1. 一応黒字だが米国子会社の業績が思った様に上がっていない。

（マンネリ化している）

2. 月次会計報告だけでは、どうなっているか？良く判らない。

• APAを適用しているので、実際のビジネスでの業績評価が困難

3. 何時も愛想の良いアメリカンに旨く言い訳されて誤魔化されている様な気がする。

4. 日本人駐在員は居るが、若い社員で、経営者の視点での報告が得られない。

5. 何かおかしい？誰か悪い事をしてないか？

1. 親会社のVision、戦路が明確で無い。どうやってGame Planを作れるのか？

2. 肝心な経営方針についての議論は出来ない。

• （所詮、現地人経営幹部の事を思かな部下程度にしか思ってない）

3. アメリカ人の錯覚（IT先進国の誤解）グローバルなんか考えたくない、考えないローカル、ドメスティックなアメリカン

4. 陽気でいい加減なアメリカンの本質（現実主義者）

5. アメリカ人経営幹部の日米のビジネス常識の違いによるフラストレーション

• Pissed off!とBull shitの連発。（何故、彼らはフラストするのか？）

6. HRを軽視しがちな日本人。

1. ガバナンス、内部統制、コンプライアンス、移転価格(APA)

2. 現地人経営幹部の採用と育成

• 人事部長(Director of HR)の価値

• 業績評価（MBO）が効果的に機能してますか？

3. 日米ミス・コミュニケーション

• お互いに知っている積り、理解している積りのミス・コミュニケーション

4. 情報システム

• 本社情報システムの意見を聞かない現地人IT管理者

1. 現地化という名のモディフィケーション

• 単に現地人社員のご都合主義ではありませんか？

• 本社に比べ現地管理スタッフの未熟、不足はありませんか？

　　　　　（適材適所の配置）

• 不足分をシステム化で対応できてますか？

2. 現地人社員のジョブ・セキュリティーでブラック・ボックス化されて居りませんか？

• 概して優秀と言われる勤続年数の長い現地人社員ほどブラック・ボックス化は要注意！

3. 情報システムがビジネス・プロセスをカバーできていますか？

4. クロス・チェックできる仕組みがビジネス・プロセスに組み込まれていますか？レポーティング・ラインは？

1. アメリカ人部下の扱い方

• データ、事実に基ずき徹底的に議論、その上で意思決定

• 重要な事は意思決定をする前に部下の意見を十分に聴く事

2. 自身の経験、常識を押し付けず、事実、データによる指摘で相手に気付きを促す

3. 経営問題はビジネス・プロセス、顧客ニーズと人材（適材適所）で議論

1. Tガバナンスの基本はビジネス・プロセスの共通化（定義)とユーザー・ニーズの共通認識から始まる。

2. 失敗するケースはツール、テクノロジーの議論に終始。

3. 現地IT管理者のボスは欧米子会社経営幹部

• 経営幹部の理解を得ないIT管理者同士のコミュニケーションは唯の情報交換。

4. グローバル情報システム構築の目的とビジネス戦路、ビジネス・プロセスとの合致が必須

１．二形態での支援サービス・メニュー

• 期間、サービス（支援）内容を明確にした固定料金でのスタッフ・サービス

  • • ビジネス・プロセス再定義サービス(基本は6ヶ月間）

    • リエンジニアリング・サポート・サービス（12ヶ月間）＋フォローアップ・サービス（12ヶ月間）

    • タイム＆マテリアルでのコンサルティング・サービス

２．日本本社と現地子会社幹部間のミス・コミュニケーションの是正

　　をご支援いたします。

• 現地子会社経営幹部のフラストレーションの解決をご支援いたします。

３．支援サービスを通じて御社スタッフ（ご担当者）の育成を行います。